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Die Zukunft sieht alt aus – Herausforderungen des demografischen Wandels für das Personalmanagement


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Rezension von

Christoph Kramer

Die Zukunft sieht alt aus – Herausforderungen des demografischen Wandels für das Personalmanagement Auch wenn der Titel zunächst etwas anderes suggeriert: Die Autoren dieses Bandes betrachten es offenbar nicht als ihre Aufgabe, resignativen Pessimismus zu verbreiten, obwohl dies angesichts der demographischen Entwicklung vielleicht angebracht wäre. Ganz im Gegenteil: Der demographische Wandel produziert auch neue Aufgaben auf dem weiten Feld der Beratungsdienstleistungen. Die Deutschen beginnen eben, sich mit deutscher Gründlichkeit auf das Unvermeidliche vorzubereiten und dieses Buch darf als Teil dieser Bemühungen angesehen werden. Es geht speziell um das Personalmanagement in großen bis mittelgroßen Unternehmen. Die beiden Hauptbestandteile des Buches bilden ein Kapitel mit dem Titel „Dimensionen des demographischen Wandels“ und eines, welches „prioritäre Handlungsfelder“ benennt. Im Kapitel „Dimensionen des demographischen Wandels“ findet sich eine hervorragende Aufbereitung der gesamten Thematik. Alle wesentlichen demographischen Tatsachen werden knapp und präzise umrissen und es gibt eine schier erschlagende Fülle von eindrücklichen Grafiken und Tabellen. Dieser Teil ist als Überblick für Einsteiger in das Thema sehr gut geeignet. Im Kapitel „prioritäre Handlungsfelder“ versuchen die Autoren dann ihr Versprechen einzulösen, „viele konkrete Handlungsempfehlungen“ für Unternehmen zu geben. Diverse Handlungsfelder werden im Einzelnen beschrieben. Das Problem beginnt schon bei der Personalrekrutierung. Hochqualifizierte junge Mitarbeiter werden in Zukunft schwerer zu bekommen sein. Hier bietet es sich also u.U. an, auf Ältere ausweichen, u.a. auch, indem man betriebsintern brachliegendes Potenzial älterer Mitarbeiter nutzt. Alternativ bzw. ergänzend kann auch auf das Potenzial von weiblicher Arbeitskraft gesetzt werden Ohne zusätzlichen Qualifikationsaufwand wird das wohl in den wenigsten Fällen abgehen. Um diesen wieder hereinzubekommen, solle man über Maßnahmen zur längerfristigen Bindung des einmal erworbenen Personals nachdenken. Bei den Frauen z.B. über eine familienfreundlich Ausrichtung des Betriebs. In diesem Zusammenhang müssten auch die Personalentwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für Ältere stärker forciert werden als das bisher üblich war. Es sei insbesondere zu verhindern, dass einmal erworbene Qualifikationen durch Nichtanwendung verkümmern. Die Autoren empfehlen v.a. „arbeitsintegriertes“ Learning by Doing. Alternsgerechte Personalführung, insbesondere „Talent Management“ von Älteren sei dafür unabdingbar. Es könnte den Älteren z.B. die Perspektive von „Fachkarrieren“ eröffnet werden, die aber dieselben Statussymbole und Vergütungen haben müssten wie die Managementkarrieren, um die nötige Motivation dafür zu mobilisieren. Hinsichtlich der ausscheidenden Arbeitskräfte werde gute und gründliche Nachfolgeplanung ein immer wichtigerer Faktor, vor allem bezüglich der Frage, wie deren nicht dokumentierbares Wissen erhalten werden kann. Bei der Vergütung müsse der Trend weg vom Senioritätsprinzip und hin zum Leistungsprinzip gehen. Allein aufgrund seiner Dienstzeit oder seines Alters ein höheres Gehalt zu beziehen dürfte sich immer schwerer rechtfertigen lassen. Eine Umstellung der betrieblichen Altersversorgung auf Kapitalbaustein- und Arbeitszeitkontomodelle anstelle des klassischen Modells, bei dem es einfach einen bestimmten Prozentsatz des letzten Gehalts als Rente gab, sei ebenfalls empfehlenswert. Frühverrentungen sollten insgesamt eingeschränkt, bzw. wenn, dann häufiger als bisher auf der Grundlage eines Kapitalstocksystems angestrebt werden. So könnten viele ältere Mitarbeiter auch stärker motiviert werden, länger im Unternehmen zu verbleiben und ihr Wissen an die nachfolgenden Generationen weiterzugeben. Die Autoren empfehlen zudem eine „projektive“ Gestaltung der Arbeit, die am besten schon bei der Produktentwicklung Altersaspekte berücksichtigt. Ein Arbeitsplatzkataster könnte z.B. Arbeitsplätze in Kategorien einteilen, die den Grad ihrer „Alternstauglichkeit“ ausweisen. Es könnte für Ältere separate Fertigungslinien geben, die eine langsamere Arbeitsgeschwindigkeit erfordern. Bei der Arbeitsplatzgestaltung und der Umgebung könnte auf Ältere Rücksicht genommen werden (Mehr Sitzplätze, Schwenk- und Hebevorrichtungen, deutlichere und größere Signale und Anzeigen, weniger Lärm, Hitze usw.). Eine „lebensphasenorientierte Arbeitszeit“ könnte junge Erwachsene in der „Rushhour des Lebens“ von Arbeit entlasten, die dann später nachgeholt wird. Daneben werden viele andere Modelle für flexible Arbeitszeitgestaltung vorgestellt. Bei Arbeitseinsatz und –organisation empfehlen die Autoren Job Rotation und horizontalen Tätigkeitswechsel, um „Spezialisierungsfallen“ zu vermeiden. „Altersgemischte Gruppenarbeit“ sei nur bedingt zu empfehlen. Behandelt werden diverse Konzepte wie „Tandem- und Patenmodelle“, „geteilte Berufsbiographie“ und „Telearbeit“. Ein Schwerpunkt liegt auf möglichen Gesundheitsschutz– und Gesundheitsförderungsprogrammen für allen Mitarbeiter, also auch schon für die jüngeren Jahrgänge, um deren Arbeitskraft länger zu erhalten.- ergänzt durch ein Integrationsmanagement, das die Reintegration „leistungsgewandelter“ und behinderter Mitarbeiter in den Arbeitsprozess ermöglichen soll, und zwar so, dass deren Tätigkeit nicht nur sinnstiftend und befriedigend, sondern auch wertschöpfend ausfällt. Für Ältere Mitarbeiter könnte es zudem besondere Schutzregelungen etwa bei der Kündigung, beim Entgelt, bei der Arbeitszeit usw. geben. Pauschale Schutzregelungen reduzierten zwar insgesamt die Beschäftigungsaussichten Älterer, individuelle Messungen der jeweiligen Leistungsfähigkeit seien aber wenig aussagefähig, da es in arbeitsteiligen Prozessen auf die Leistung der Gruppe ankomme. All diese Maßnahmen könnten abgerundet werden durch die Etablierung einer „wertschätzenden Unternehmenskultur“ gegenüber allen Mitarbeitern, unabhängig von Alter, Geschlecht usw. Dafür wird ein ganzes Paket von „Propagandamaßnahmen“ vorgeschlagen: Vorträge, Kampagnen, Seminare, Workshops, Publikationen usw. All dies könne zur Sensibilisierung des Managements, zur Stärkung des Selbstbewusstseins Älterer, aber auch zur Korrektur von Erwartungshaltungen („Besitzstandsdenken“) bei Älteren beitragen. Am Anfang aller Folgemaßnahmen müsste eine „Altersstrukturanalyse“ stehen, um sich überhaupt über die Zusammensetzung der Altersgruppen im Unternehmen klar zu werden und auf dieser Basis Strategien zu entwickeln. Insgesamt zeichnet sich der Band durch eine relativ ausgewogene Argumentation aus. Es werden sowohl die möglicherweise steigenden Ansprüche der älteren Arbeitnehmer an die Unternehmen als auch umgekehrt die steigenden Ansprüche der Unternehmen an die älteren Arbeitnehmer thematisiert. Die Autoren, die sich mit diesem Buch offenbar als die idealen Kandidaten für die Durchführung von Altersstrukturanalysen und Folgemaßnahmen empfehlen wollen, hätten wohl für beide Seiten eine maßgeschneiderte Beratungsstrategie parat, je nachdem ob eher der Betriebsrat oder eher das Management die Unternehmenskultur dominiert.

Auch wenn der Titel zunächst etwas anderes suggeriert: Die Autoren dieses Bandes betrachten es offenbar nicht als ihre Aufgabe, resignativen Pessimismus zu verbreiten, obwohl dies angesichts der demographischen Entwicklung vielleicht angebracht wäre. Ganz im Gegenteil: Der demographische Wandel produziert auch neue Aufgaben auf dem weiten Feld der Beratungsdienstleistungen. Die Deutschen beginnen eben, sich mit deutscher Gründlichkeit auf das Unvermeidliche vorzubereiten und dieses Buch darf als Teil dieser Bemühungen angesehen werden. Es geht speziell um das Personalmanagement in großen bis mittelgroßen Unternehmen.

Die beiden Hauptbestandteile des Buches bilden ein Kapitel mit dem Titel „Dimensionen des demographischen Wandels“ und eines, welches „prioritäre Handlungsfelder“ benennt. Im Kapitel „Dimensionen des demographischen Wandels“ findet sich eine hervorragende Aufbereitung der gesamten Thematik. Alle wesentlichen demographischen Tatsachen werden knapp und präzise umrissen und es gibt eine schier erschlagende Fülle von eindrücklichen Grafiken und Tabellen. Dieser Teil ist als Überblick für Einsteiger in das Thema sehr gut geeignet.

Im Kapitel „prioritäre Handlungsfelder“ versuchen die Autoren dann ihr Versprechen einzulösen, „viele konkrete Handlungsempfehlungen“ für Unternehmen zu geben. Diverse Handlungsfelder werden im Einzelnen beschrieben.

Das Problem beginnt schon bei der Personalrekrutierung. Hochqualifizierte junge Mitarbeiter werden in Zukunft schwerer zu bekommen sein. Hier bietet es sich also u.U. an, auf Ältere ausweichen, u.a. auch, indem man betriebsintern brachliegendes Potenzial älterer Mitarbeiter nutzt. Alternativ bzw. ergänzend kann auch auf das Potenzial von weiblicher Arbeitskraft gesetzt werden Ohne zusätzlichen Qualifikationsaufwand wird das wohl in den wenigsten Fällen abgehen. Um diesen wieder hereinzubekommen, solle man über Maßnahmen zur längerfristigen Bindung des einmal erworbenen Personals nachdenken. Bei den Frauen z.B. über eine familienfreundlich Ausrichtung des Betriebs.

In diesem Zusammenhang müssten auch die Personalentwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für Ältere stärker forciert werden als das bisher üblich war. Es sei insbesondere zu verhindern, dass einmal erworbene Qualifikationen durch Nichtanwendung verkümmern. Die Autoren empfehlen v.a. „arbeitsintegriertes“ Learning by Doing.

Alternsgerechte Personalführung, insbesondere „Talent Management“ von Älteren sei dafür unabdingbar. Es könnte den Älteren z.B. die Perspektive von „Fachkarrieren“ eröffnet werden, die aber dieselben Statussymbole und Vergütungen haben müssten wie die Managementkarrieren, um die nötige Motivation dafür zu mobilisieren. Hinsichtlich der ausscheidenden Arbeitskräfte werde gute und gründliche Nachfolgeplanung ein immer wichtigerer Faktor, vor allem bezüglich der Frage, wie deren nicht dokumentierbares Wissen erhalten werden kann.

Bei der Vergütung müsse der Trend weg vom Senioritätsprinzip und hin zum Leistungsprinzip gehen. Allein aufgrund seiner Dienstzeit oder seines Alters ein höheres Gehalt zu beziehen dürfte sich immer schwerer rechtfertigen lassen.

Eine Umstellung der betrieblichen Altersversorgung auf Kapitalbaustein- und Arbeitszeitkontomodelle anstelle des klassischen Modells, bei dem es einfach einen bestimmten Prozentsatz des letzten Gehalts als Rente gab, sei ebenfalls empfehlenswert. Frühverrentungen sollten insgesamt eingeschränkt, bzw. wenn, dann häufiger als bisher auf der Grundlage eines Kapitalstocksystems angestrebt werden. So könnten viele ältere Mitarbeiter auch stärker motiviert werden, länger im Unternehmen zu verbleiben und ihr Wissen an die nachfolgenden Generationen weiterzugeben.

Die Autoren empfehlen zudem eine „projektive“ Gestaltung der Arbeit, die am besten schon bei der Produktentwicklung Altersaspekte berücksichtigt. Ein Arbeitsplatzkataster könnte z.B. Arbeitsplätze in Kategorien einteilen, die den Grad ihrer „Alternstauglichkeit“ ausweisen. Es könnte für Ältere separate Fertigungslinien geben, die eine langsamere Arbeitsgeschwindigkeit erfordern. Bei der Arbeitsplatzgestaltung und der Umgebung könnte auf Ältere Rücksicht genommen werden (Mehr Sitzplätze, Schwenk- und Hebevorrichtungen, deutlichere und größere Signale und Anzeigen, weniger Lärm, Hitze usw.). Eine „lebensphasenorientierte Arbeitszeit“ könnte junge Erwachsene in der „Rushhour des Lebens“ von Arbeit entlasten, die dann später nachgeholt wird. Daneben werden viele andere Modelle für flexible Arbeitszeitgestaltung vorgestellt.

Bei Arbeitseinsatz und –organisation empfehlen die Autoren Job Rotation und horizontalen Tätigkeitswechsel, um „Spezialisierungsfallen“ zu vermeiden. „Altersgemischte Gruppenarbeit“ sei nur bedingt zu empfehlen. Behandelt werden diverse Konzepte wie „Tandem- und Patenmodelle“, „geteilte Berufsbiographie“ und „Telearbeit“.

Ein Schwerpunkt liegt auf möglichen Gesundheitsschutz– und Gesundheitsförderungsprogrammen für allen Mitarbeiter, also auch schon für die jüngeren Jahrgänge, um deren Arbeitskraft länger zu erhalten.- ergänzt durch ein Integrationsmanagement, das die Reintegration „leistungsgewandelter“ und behinderter Mitarbeiter in den Arbeitsprozess ermöglichen soll, und zwar so, dass deren Tätigkeit nicht nur sinnstiftend und befriedigend, sondern auch wertschöpfend ausfällt.

Für Ältere Mitarbeiter könnte es zudem besondere Schutzregelungen etwa bei der Kündigung, beim Entgelt, bei der Arbeitszeit usw. geben. Pauschale Schutzregelungen reduzierten zwar insgesamt die Beschäftigungsaussichten Älterer, individuelle Messungen der jeweiligen Leistungsfähigkeit seien aber wenig aussagefähig, da es in arbeitsteiligen Prozessen auf die Leistung der Gruppe ankomme.

All diese Maßnahmen könnten abgerundet werden durch die Etablierung einer „wertschätzenden Unternehmenskultur“ gegenüber allen Mitarbeitern, unabhängig von Alter, Geschlecht usw. Dafür wird ein ganzes Paket von „Propagandamaßnahmen“ vorgeschlagen: Vorträge, Kampagnen, Seminare, Workshops, Publikationen usw. All dies könne zur Sensibilisierung des Managements, zur Stärkung des Selbstbewusstseins Älterer, aber auch zur Korrektur von Erwartungshaltungen („Besitzstandsdenken“) bei Älteren beitragen.

Am Anfang aller Folgemaßnahmen müsste eine „Altersstrukturanalyse“ stehen, um sich überhaupt über die Zusammensetzung der Altersgruppen im Unternehmen klar zu werden und auf dieser Basis Strategien zu entwickeln.

Insgesamt zeichnet sich der Band durch eine relativ ausgewogene Argumentation aus. Es werden sowohl die möglicherweise steigenden Ansprüche der älteren Arbeitnehmer an die Unternehmen als auch umgekehrt die steigenden Ansprüche der Unternehmen an die älteren Arbeitnehmer thematisiert. Die Autoren, die sich mit diesem Buch offenbar als die idealen Kandidaten für die Durchführung von Altersstrukturanalysen und Folgemaßnahmen empfehlen wollen, hätten wohl für beide Seiten eine maßgeschneiderte Beratungsstrategie parat, je nachdem ob eher der Betriebsrat oder eher das Management die Unternehmenskultur dominiert.

geschrieben am 24.01.2008 | 865 Wörter | 6177 Zeichen

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